引子
李老板的迷茫
“湘南洣水畔的李铁匠是一个地道的湖南汉子，他没怎么读过书，从小跟着父辈做着打铁的营生。”
1992年，李铁匠贷款1万元在家乡的小镇里开始创业。创业的第一个十年，他依靠民营企业机制灵活和低成本的优势快速崛起。从打铁到铸铁再到制造，他先是给营水泵厂做泵壳，后来开始自己造水泵，李铁匠成为了李老板。
第二个十年，他开始不断扩大规模。从30亩的小厂做到了四个地块700亩的规模大厂，从做水泵到做电机，从为汽车厂家生产几块钱的配件，到自己研发制造获得专利的上百万的粉沙机，他这十年高歌猛进，最终做到了5个亿的产值。
到了第三个十年，形势急转直下，满怀“中国制造”情怀的李老板感受到了二十年未遇的寒潮。2015年成为李老板最难过的一年，70%的矿场全部停产，水泵订单直接下降70%。
这段时间，李老板一直在总结经验教训：我的自动化程度和铸造工艺绝对全国领先，为什么突然就变成这样了呢？
在他看来，小企业可以在小地方发展，但等企业做大了一定要到大地方去。“我最后悔的事情是太恋家乡了，想为家乡做点事，但是从企业的发展来说却是重大的失误。”
我很奇怪：“为什么这么说？”
李老板说，主要是人力成本的事儿。小企业的时候，小地方支持力度大，用工也能保证，但是等企业做大了，需要更多的工人特别是技术工人和研发人员，小地方就根本解决不了，反而需要更高的人力成本。大城市招人，考虑的是先工作后生活，而小地方招工，考虑的是先生活后工作。
他现在天天想着创新，用机械化代替人工。
他说他现在不怕县长、市长、税务局长，就怕（银行）行长。怕什么？“怕釜底抽薪啊，那不是抽钱而是直接抽血！”
经济大环境不好、用人成本高、市场萎缩、融资难，2015对于众多的中国民营企业老板来说，日子实在难过。李老板说：“我干了20年制造业，从来没想过跨行，但现在的行情让我第一次想跨行去做建材生意。”
我说，建材生意现在也不好做啊？李老板憨厚的一笑：“但也比制造业好做。”
有一次李老板跟我说：“做老板真难，我就想着这一次只要咬紧牙关能活下来，我就能更好。”这句话给我留下了深刻的印象。
李老板只是千万实体企业老板中的一个代表。在广东，笔者走访了佛山、东莞等地10多位企业老板，这些老板大多四五十岁，都是草根创业，有的身价早已过百亿，在二三十年的企业经营中经历过无数次的起伏，然而这一次大家感到集体的迷茫，几乎见面的时候都会追问一句：你怎么看现在的经济？
2015，中国草根企业的生死之战
2015年，东莞迎来了第二轮企业倒闭潮，媒体报道，在过去一年左右的时间内至少有不低于4000家企业关门。
这一轮倒闭潮和2008年的倒闭潮有着本质的区别：
2008年，金融危机造成“三来一补”的外贸型企业倒闭，更多是受到外需萎缩的影响，属市场因素；
而这一轮的倒闭，更多的是结构因素，即传统代工类工厂依靠的产业基础不复存在，低端制造和代工类企业正在丧失产业发展的土壤。
松下、大金、夏普、TDK均准备把制造基地回迁日本本土，耐克、富士康、歌乐、三星等世界知名企业也加快了撤离中国的步伐。在低端制造业上丧失成本优势，在高端制造业上又缺乏技术领先，巨头企业的持续外迁或者倒闭，像多米诺骨牌一样引发了中国经济持续性的下滑。在世界经济体系中位于产业结构中低位势能的中国经济亟待转型升级，提质增效成为政界和经济界的共识。
但这些还只是表象，中国企业面临的还不仅仅是产业的变迁。企业的生死大战需要放到中国经济转型的大背景下去考量。
中国政府正在面对着一场跨级“大考”—— 避免“中等收入陷阱”。财政部部长楼继伟表示，中国在未来的5年或10年有50%以上的可能性，会滑入中等收入陷阱，而这绝非危言耸听。
历史上能够成功跨越这一阶段的国家寥寥无几。自1960 年以来，在全球 101 个追赶经济体中，只有 13 个国家和地区完成了追赶任务，迈过高收入经济体门槛，成功概率仅为13%。
在世界银行的表述中，“中等收入陷阱”经济体的一项重要特征是，“既无法在工资方面与低收入国家竞争，又无法在尖端技术研制方面与富裕国家竞争”。而这也正是中国经济结构的尴尬所在。
更重要的是要全力冲破国际垄断的封锁。中国跨越“中等收入陷阱”的背后，是发达国家对金融体系的操控、科学技术的壁垒、行业标准和定价权的垄断、商业运行规则的设立等一系列因素引发的，绝不是单单通过降低人力成本或土地成本就可以跨越的。中国经济转型的过程本质上是“中国影响力下的国际经济新秩序建立的过程，显然这一过程将会持续很长而且极其艰难”。
要冲破垄断，实现跨越，需要考虑国际和国内两个环境因素的影响，需要依靠政府和企业双重的力量，还需要一个最重要的支持：改革。
“走出去”和“政企联动”是这一轮改革的核心要旨。
对于政府来说，“一带一路”战略，以及亚投行的成立，都是为了建立中国影响力下的国际新经济秩序；对于企业来说，“互联网+”和“大众创业，万众创新”也是为了通过新技术革命加速企业转型，掌握国际话语权和行业标准的问题。
中国这一轮的产业调整不是周期性问题，是结构性问题；不是局部调整，而是整体突破；不只是国内问题，还有国际问题。改革的方式也由传统偏重“自上而下”的改革，进入到“自下而上”的推动，因为技术和消费的创新已经走在了制度和政策的前面。
这一轮的变革不仅仅是政府的改革，更是企业的重生，这关联着国家和企业的命运，关乎生死，与你我有关。
三招，帮助草根企业杀出一条血路
《儒林外史》第二十二回所引的对联里有这么一句：“创业难，守成难，知难不难。”意思是创业艰难，守成艰难，但是知道其中的难处，反而就不艰难了。对于当前的企业家而言，在看清楚宏观大势的前提下知难而进，兵来将挡、见招拆招，才能把握住正在生成的未来。
第一招
拥抱创新迎接技术变革，从“精益制造”到“智能制造”
抛弃幻想吧，低价和低成本的时代已经过去。
例如一个产品市场卖4元钱，其中生产制造环节成本是1元钱，而研发、设计、营销、品牌等费用占3元钱，之前中国大多数企业主要是在这1元钱里赚取利润，如果遇到竞争，厂家只能从这1元的空间里来挤压，比如降到0.8元，如果更低降到0.6元企业就会没有利润，难以为继直至破产。
制造类企业如果想从更大空间里去赚取利润，只有想办法增加产品的附加值，进入到产业链微笑曲线的两端，想办法从3块钱的空间中去获取价值，而这只有靠科技创新来实现企业转型。
每一次产业革命都因为生产方式发生了重大转变，而每一次生产方式的转变都由科技创新的催生。
在注重工业效率的时代，美国依靠福特流水线的创新，实现了工业产品数量上的飞跃。
在注重工业产品的时代，日本和德国依靠精益制造的理念，在保证效率的同时，实现了产品品质上的飞跃。
而当效率和产品都达到很高水准的今天，精益制造也无法让中国制造在与德日的竞争中占得优势。因此，智能制造成为中国企业必须去争夺的蛋糕，成为中国实业升级转型的关键。
人是社会经济活动的主体，国家间的一切竞争归根到底是人的竞争，然而人的竞争并不是人口数量的竞争，在技术替代的今天，人的竞争本质是劳动者素质和消费者水平的竞争。
中国经济增长驱动力正在由过去的人口红利、投资拉动、对外贸易向新的增长动力转化，创新驱动将成为提升全要素生产率的动力之源。
第二招
拥抱金融挑战资本革命，建立多元化融资方式和资本运作方式
金融是经济的血脉，只有血脉通畅，才能避免经济休克。
这一轮牛市，有一个重大原因就是要解决中国实体经济融资贵融资难的问题，就必须做大股市。股票和债券是直接融资最重要的两种形式。
目前中国企业间接融资（银行贷款是间接融资最主要的形式）占比为80%左右，而直接融资不到20%。
这跟发达国家情况正好相反，比如美国的企业融资总量中，直接融资占比在70%以上，银行贷款只有20%多。
这一轮的改革是从金融领域开始的，利率市场化、汇率市场化、民营银行、资本账户开放、国内资本市场多元化以及人民币国际化等一系列的金融改革，都是为了让企业全面对接资本时代的到来。
企业必须在这一轮金融改革中，逐渐摆脱银行“一支独大”的束缚，建立起多层次资本市场的融资方式。
中国企业家真正懂得资本运作的太少了，不少老板从小本经营开始，倍加珍惜所得到的一分一文，舍不得花费资金去聘请懂资本运作的专业人才或专业机构来帮助进行资本运作。
资本运作是能够带来价值增值的重要手段，不懂得资本运作本身就是损失，甚至是比经营损失更大的无形损失。中国经济的未来发展离不开真正懂得资本运作的企业家！
第三招
拥抱联盟，进化商业生态，构建商业生态圈
今天的商业环境已经发生了重大的变化，商业生态圈这一商业新势力正在逐步走向商业舞台的中央，企业联盟成为构建这一商业生态圈的重要形式。
企业开始把取得竞争优势必须依赖于内化能力这一限制转向企业之外，通过联盟的方式把各利益相关者联系在一个共同价值平台上。
企业更关注这个价值平台的整体性，通过平台撬动相关联企业，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。
生态圈作为商业关系构建上的一次革命，能够实现共生、互生和重生三个层次的作用，共生和互生描述系统内成员间的关系，不但能够通过各成员的不断投入共同创造价值，而且通过生态圈内的价值分享保持系统的健康发展，而重生则能够推动生态圈的不断进化，适应不断变化的竞争环境需求。
当前主要有两种商业生态圈类型：
一种是内核型商业生态圈：其特点是有一家领导型企业作为整个生态圈的内核，比如苹果系、阿里系、小米系等。
领导型企业其规模不一定最大，但在平台主导性方面是处于领导者的地位，比如小米与美的联盟。围绕领导企业所形成族群式的发展，除基本的共享资源，共享技术，共享用户之外，更重要的是领导者有很强的孵化功能，使整个生态圈不断进化和重生。
另一种是聚合型商业生态圈：比如万达与万科的合作，平安与碧桂园的合作，这是一种强强联盟的方式；还有比如朝天门市场服装企业协会是重庆500家中小服装企业的联盟，天性教育联盟是全国几千家幼儿园组建的联盟，宁夏创业谷是宁夏几十位企业家组建的联盟等。
聚合型商业生态圈的特点是生态圈成员企业基本各自独立，但由于共同的价值取向，使生态圈成员的战略着眼点从“整合”——价值分割，转向了“共享”——价值创造。而突破整合的限制，也使企业无须再进行重资产投入，全方面地培养自己能力，更加关注如何与系统内其它成员相互配合，利用不同成员各自的能力撬动价值。
未来，无论你是大企业还是中小企业，以联盟的方式来构建的商业生态圈将成为企业生存和发展的新途径。
